Dans les comités de pilotage des grands projets de transformation, deux registres coexistent. Le premier est chiffré : taux d'avancement, consommation budgétaire, jalons franchis, écarts au planning. Le second est verbal : « les équipes sont réceptives », « il reste quelques résistances », « ça avance ». Le premier relève de la gestion de projet. Le second relève de l'appréciation.
Cette asymétrie a une conséquence directe. Un système peut être livré dans les délais et rester peu utilisé. Une nouvelle organisation peut être installée sur le papier et contournée dans les faits. Le projet est alors déclaré achevé alors que la transformation, elle, n'a pas eu lieu. Les travaux de Prosci sur les pratiques de conduite du changement le confirment d'édition en édition : les projets dotés d'une conduite du changement jugée excellente atteignent leurs objectifs environ sept fois plus souvent que ceux où elle est jugée faible.
Le volet humain décide donc autant du résultat que le volet technique. Il reste pourtant le moins mesuré.
Pourquoi l'adoption reste une affaire d'impression
Trois raisons expliquent ce déficit de mesure.
La première tient à ce que l'on mesure. Les indicateurs classiques d'un projet suivent ce que le projet livre : un système, une procédure, une formation. Ils s'arrêtent au moment de la livraison, c'est-à-dire précisément au moment où l'adoption commence.
La deuxième tient à l'échelle d'observation. On parle « des équipes » comme d'un bloc. L'adoption est pourtant individuelle : une direction peut avancer pendant qu'une autre bloque, un niveau hiérarchique peut adhérer pendant que le suivant attend. Une impression moyenne masque ces écarts, alors que ce sont eux qui expliquent les retards.
La troisième tient à la sensibilité du sujet. Mesurer l'adhésion semble exposer des personnes ou des responsables. Dans des institutions où l'information remonte par la hiérarchie, les signaux faibles sont souvent filtrés avant d'atteindre le comité. On préfère alors des formulations prudentes, qui protègent tout le monde et n'éclairent personne.
Ce que l'on peut mesurer
L'adoption suit des étapes que l'on peut observer. Le modèle ADKAR, développé par Jeffrey Hiatt et utilisé par Prosci, en distingue cinq : la conscience du besoin de changer, le désir d'y participer, la connaissance de la manière de changer, la capacité à mettre en œuvre, et le renforcement qui rend le changement durable.
Chacune de ces étapes se prête à une mesure simple :
→ Conscience : les personnes concernées savent-elles pourquoi le changement est engagé ? Un questionnaire court ou quelques entretiens suffisent à le vérifier.
→ Désir : sont-elles prêtes à y prendre part ? Les réponses déclaratives se complètent par des signaux concrets, comme la participation volontaire aux ateliers ou le nombre de questions remontées.
→ Connaissance : savent-elles ce qu'elles doivent faire différemment ? Les évaluations de fin de formation le mesurent, à condition de porter sur des situations réelles.
→ Capacité : parviennent-elles à le faire dans leur travail quotidien ? Les taux d'utilisation, les erreurs de saisie, les demandes d'assistance et l'observation en situation renseignent cette étape.
→ Renforcement : la nouvelle pratique tient-elle trois à six mois plus tard ? Le retour aux anciennes méthodes et la persistance de circuits parallèles en sont les indicateurs les plus parlants.
Ces mesures se croisent avec des indicateurs d'usage propres au projet : part des dossiers traités dans le nouveau circuit, délais effectifs, taux de réalisation des tâches dans le nouvel outil.
Ce que la mesure change dans le pilotage
L'intérêt principal de la mesure est de localiser le point de blocage. Les étapes de l'adoption se succèdent : une étape faible bloque toutes les suivantes. Si l'adhésion n'a pas été construite, une formation supplémentaire ne produira rien, quelle que soit sa qualité.
Un cas revient souvent dans les institutions que nous accompagnons : le déploiement d'un nouvel outil de suivi budgétaire dont l'usage reste faible après la formation. La réaction habituelle consiste à organiser une nouvelle session. Une mesure par étape peut révéler une autre réalité : les agents savent utiliser l'outil, mais leurs responsables continuent de demander les tableaux sous l'ancien format. Le problème se situe alors au niveau du renforcement et de l'encadrement intermédiaire. La correction porte sur les pratiques des managers, pas sur les compétences des agents.
La mesure permet aussi de segmenter. Les écarts entre directions, sites ou niveaux hiérarchiques indiquent où concentrer l'accompagnement, plutôt que de répartir l'effort uniformément.
Enfin, elle change la nature de la conversation en comité. « Il y a de la résistance » devient « l'adhésion de l'encadrement intermédiaire n'a pas été construite avant le déploiement ». La première formulation ne permet aucune décision. La seconde en appelle une.
La mesure permet aussi de segmenter. Les écarts entre directions, sites ou niveaux hiérarchiques indiquent où concentrer l'accompagnement, plutôt que de répartir l'effort uniformément.
Enfin, elle change la nature de la conversation en comité. « Il y a de la résistance » devient « l'adhésion de l'encadrement intermédiaire n'a pas été construite avant le déploiement ». La première formulation ne permet aucune décision. La seconde en appelle une.
Installer la mesure sans alourdir le projet
Mesurer l'adoption ne demande pas un dispositif lourd. Quelques principes suffisent :
→ un nombre limité d'indicateurs, entre cinq et huit, choisis pour leur capacité à déclencher une décision ;
→ une mesure de référence avant le déploiement, puis à intervalles réguliers ;
→ une présentation dans le même comité et au même niveau que les indicateurs techniques ;
→ un responsable identifié pour chaque indicateur ;
→ un lien explicite entre chaque seuil d'alerte et l'action prévue en réponse.
Dans nos missions, une mesure de référence par étape est réalisée avant tout déploiement, puis répétée à chaque jalon. Ce dernier point est décisif. Un indicateur d'adoption qui ne peut provoquer aucun arbitrage finit par disparaître des comités, et le pilotage revient aux impressions.
Une question pour les dirigeants
Dans votre prochain comité de pilotage, combien d'indicateurs porteront sur l'adoption réelle du changement, et combien sur la seule livraison du projet ? L'écart entre les deux donne une mesure assez fidèle du risque que court la transformation.
Francine Lola est cofondatrice et directrice générale d'OUNKOO & Company. Certifiée Prosci, elle dirige la conduite du changement dans les missions de transformation institutionnelle du cabinet en Afrique francophone.
Sources
Prosci, Best Practices in Change Management, éditions successives.
Jeffrey M. Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community, Prosci Learning Center Publications, 2006.
