Dans beaucoup d'institutions, la conduite du changement se concentre sur un moment : l'annonce. Une note de service, une réunion plénière, un séminaire de lancement. Le message est porté au plus haut niveau, les supports sont soignés, la presse interne relaie. Le changement est considéré comme lancé.
Quelques mois plus tard, le constat est souvent le même. Les pratiques ont peu bougé, les anciens circuits coexistent avec les nouveaux, et l'on s'interroge sur les « résistances ». L'explication tient rarement à la qualité du lancement. Elle tient à ce qui ne s'est pas passé ensuite.
Pourquoi l'annonce absorbe l'effort
L'annonce présente plusieurs avantages qui expliquent la place qu'elle occupe. Elle est visible et datée. Elle mobilise les dirigeants sur un format qu'ils maîtrisent. Elle produit un livrable tangible, dont on peut rendre compte.
Dans les administrations, une raison supplémentaire s'ajoute : la culture de l'acte formel. Une décision signée, une note diffusée, un arrêté publié produisent des effets juridiques. Il est tentant d'en déduire qu'ils produisent aussi des effets sur les pratiques. Or le comportement d'un agent face à un nouveau processus ne change pas au moment où le texte est signé. Il change lorsque l'agent comprend ce que le texte lui demande, qu'il est en mesure de le faire et qu'il constate que l'organisation y tient réellement.
Ce qui se passe après l'annonce
Après un lancement, chaque personne concernée se pose des questions très concrètes. Qu'est-ce que cela change pour mon poste ? Vais-je savoir faire ? Mon responsable attend-il vraiment que je change, ou est-ce une initiative de plus ? Ces questions ne trouvent pas de réponse dans un discours de lancement, parce qu'elles sont individuelles.
Les travaux de Prosci apportent ici deux enseignements utiles. Les collaborateurs attendent des messages différents de deux émetteurs différents : la raison d'être du changement de la part de la direction, et ses conséquences pour leur travail de la part de leur responsable direct. Et un message clé doit être entendu plusieurs fois, souvent cinq à sept fois, avant d'être réellement intégré.
Une annonce unique ne répond à aucune de ces deux exigences. Lorsque l'information s'arrête, l'incertitude est comblée par les interprétations informelles, et la tentation de revenir aux anciennes habitudes grandit à chaque difficulté rencontrée.
Les composantes d'un accompagnement dans la durée
Conduire un changement suppose de soutenir l'adoption à chaque étape où elle peut s'interrompre. Quatre composantes reviennent dans les transformations qui aboutissent :
→ un sponsor actif et visible au-delà du lancement, qui revient régulièrement sur le sujet, arbitre les difficultés et montre par ses propres décisions que le changement reste prioritaire ;
→ des managers de proximité équipés pour relayer, qui disposent des informations, des arguments et du temps nécessaires pour traduire le changement dans le quotidien de leurs équipes ;
→ des canaux de remontée, qui permettent aux agents de signaler leurs inquiétudes et les obstacles pratiques, et à la direction de corriger ce qui ne fonctionne pas ;
→ des mécanismes de renforcement, qui ancrent la nouvelle pratique : reconnaissance des premiers résultats, adaptation des procédures, fermeture progressive des anciens circuits.
La communication reste nécessaire, mais elle devient une composante parmi d'autres d'un plan plus large qui inclut le parrainage, l'encadrement, la formation et le traitement des résistances.
Répartir l'effort dans le temps
Un plan de changement équilibré consacre l'essentiel de ses moyens à la période qui suit le lancement. C'est pendant les premiers mois de mise en œuvre que les difficultés pratiques apparaissent, que l'attention des dirigeants se déplace vers d'autres dossiers, et que le risque de retour en arrière est le plus élevé.
Concrètement, cela suppose de programmer dès le départ les prises de parole du sponsor sur plusieurs mois, de préparer les managers avant le lancement plutôt qu'après, de prévoir des points de mesure de l'adoption et de réserver une capacité de correction. Ces éléments coûtent peu au regard de l'investissement total d'une transformation. Leur absence explique pourtant une part importante des réformes qui ne produisent pas leurs effets.
Une question pour les dirigeants
Dans votre dernier projet de transformation, quelle part du temps et des moyens consacrés au changement a porté sur le lancement, et quelle part sur les mois qui ont suivi ? La réponse indique souvent où se situe le chantier prioritaire du prochain.
Francine Lola est cofondatrice et directrice générale d'OUNKOO & Company. Certifiée Prosci, elle dirige la conduite du changement dans les missions de transformation institutionnelle du cabinet en Afrique francophone.
Sources
Prosci, Best Practices in Change Management, éditions successives.
Jeffrey M. Hiatt et Timothy J. Creasey, Change Management: The People Side of Change, Prosci Learning Center Publications, 2012.
